中國汽車新聞網(wǎng)訊 在長城汽車那場登上了所有媒體頭條的技術(shù)發(fā)布會上，除了發(fā)布“咖啡”“坦克”“檸檬”三大平臺，還對外宣布了一個重要決定：向全球科技出行公司轉(zhuǎn)型。

“汽扯扒談”近日從長城汽車內(nèi)部了解到，此次轉(zhuǎn)型并非是單純的在公司業(yè)務(wù)以及盈利模式上的簡單轉(zhuǎn)型，而是從內(nèi)部管理和人員架構(gòu)上進行的“互聯(lián)網(wǎng)化”式的深刻調(diào)整，以便真正落實“服務(wù)用戶”的戰(zhàn)略升級。

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向以“用戶服務(wù)”為核心轉(zhuǎn)型

目前長城汽車內(nèi)部管理架構(gòu)正在向“作戰(zhàn)群”模式調(diào)整。傳統(tǒng)車企一般的決策模式都是以中央做決策，再逐層向下分放。

“汽扯扒談”了解到，這種被長城汽車內(nèi)部稱為作戰(zhàn)群的模式，就是以每2-3個車型成立作戰(zhàn)單元，研產(chǎn)銷組建成一條線。作戰(zhàn)群里的所有研產(chǎn)銷人員，被捆綁成同一個利益共同體，大家“同挨打同吃肉。”

這樣就由原來以中心點向外輻射的結(jié)構(gòu)模式，變成了網(wǎng)狀的多點結(jié)構(gòu)。此次結(jié)構(gòu)調(diào)整實現(xiàn)了長城汽車去中心化和更加扁平化。

而這其背后的邏輯，就是要縮短決策的反應(yīng)時間鏈條。并且讓沖在一線的人員可以做出決策，讓市場的反饋可以快速的響應(yīng)在營銷和產(chǎn)品上。讓長城汽車的產(chǎn)品和營銷，能夠更快速的適應(yīng)現(xiàn)在高速推陳出新的市場消費節(jié)奏。

根據(jù)“汽扯扒談”了解，長城汽車這種組織結(jié)構(gòu)調(diào)整核心是為了更好的“服務(wù)用戶”。這意味著，長城汽車將從之前的主機廠慣有的“甲方”心態(tài)，轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆钥蛻艉陀脩舴?wù)為核心的“乙方”心態(tài)，從而實現(xiàn)真正向“用戶服務(wù)轉(zhuǎn)型”。

無獨有偶，這種向用戶服務(wù)轉(zhuǎn)型也正發(fā)生在吉利身上，最近吉利控股集團總裁，吉利汽車集團CEO、總裁安聰慧向“汽扯扒談”透露，吉利也將進行深刻的革命，以便更好的向服務(wù)用戶轉(zhuǎn)型。可以看到目前的頭部車企，都在快速的進行著內(nèi)部調(diào)整。

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形成內(nèi)部競爭激發(fā)沉余生產(chǎn)力

長城汽車這種結(jié)構(gòu)模式在汽車行業(yè)十分少見，但是在互聯(lián)網(wǎng)公司十分常見，最著名的就是鵝廠騰訊。

在騰訊成為中國互聯(lián)網(wǎng)三巨頭之后，為了解決公司“臃腫肥大”的問題。馬化騰建立了著名的灰度機制之一——“鼓勵內(nèi)部競爭內(nèi)部試錯”。

馬化騰曾經(jīng)親口說過微信成立之前的故事：“我們當(dāng)時很緊張，騰訊內(nèi)部有三個團隊同時在做，都叫微信，誰贏了就上誰的。最后廣州做 e-mail 出身的團隊贏了，成都的團隊很失望，就差一個月。”

和當(dāng)時的騰訊一樣，長城汽車在步入百萬銷量俱樂部，把版圖擴張到全世界之后，面臨的第一個問題就是如何駕馭這個之前從未有過的龐大企業(yè)。

這種作戰(zhàn)群模式的管理結(jié)構(gòu)，相當(dāng)于把長城汽車打散成為多個小公司。這樣也會形成類似于騰訊這種鼓勵內(nèi)部競爭的灰度機制，還可以很大程度上激發(fā)長城汽車的沉余生產(chǎn)力。

長城汽車董事長魏建軍也在前幾日的中國汽車藍(lán)皮書論壇中對目前的公司模式有一個高度的概括：我們每一個車型就是一個創(chuàng)業(yè)公司。

而且在激發(fā)員工工作熱情和潛力方面，長城汽車還推出了員工股權(quán)激勵計劃。如果在2020年達(dá)成銷量和利潤的雙目標(biāo)，科級以上的長城汽車員工都可以拿到期權(quán)獎勵。

長城汽車從組織架構(gòu)到獎勵模式進行了一波深度的改革和刺激，這是長城汽車向全球科技出行公司轉(zhuǎn)型和解決龐大公司架構(gòu)的雙解。